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在招聘的时候们肯定也会遇到一些问题，比如说校区的位置、薪资的吸引力，品牌影响力等等。那面临这些问题到底怎么去解决，前期可能还是要通过薪资来吸引人才，后续通过培训等让他认同品牌和公司，再从个人发展规划等方面来进行人员的培养。

员工入职后，最重要的一块就是培训。一定尽快形成校区各个岗位初级培训体系。销售部门市场部门包括最基本的三情的掌握，外呼的话术，以及一些地推、外呼的实操，模拟谈单等等。另外，因为前期学生很少，老师的工作不饱和，必须加强对老师进行备课、讲课、磨课，每天或者每周有几次不间断地专业技能培训，尤其对系统的认知和使用的培训。通过这种训练和培训，能让各个岗位的人员充分了解系统的特征：销售在谈判过程中知道产品特点是什么；人事在招聘的时候知道这个岗位到底有什么需求；学管也很清楚产品，知道怎么去跟家长做推荐。

这再强调一下，我们校区在前期把“第一天”的培训看得非常重，关于文化包括制度、产品的培训真的是非常重要。运营到现在我发现，应聘会有形形色色的人，他的需求能不能和我们的价值观、要求相匹配，是真的是非常重要。

运营初期指校区开业到利润率（课消利润率）达到 20%，一般情况下可能有三到六个月的时间。对校区运营来讲要制定目标，目标拿来倒推，要达成目标怎么来做。所以要“给方法”，“调过程”，同时“重结果”。

“给方法”，包括哪几块，比如说地推，外呼，微信营销，渠道的合作等等。

第二个就是所谓的“调过程”，包括两个方面：

第一，要制定相应目标。给个人和团队制定目标：销售目标，课消目标，转介绍目标，扩科的标等等；

第二，目标怎么达成，要进行相应地一些分解，分解到具体的数据，数据要求必须要很详细具体。

在运营期的时候很重要的就是培训。一定要加强内训，同时一般一年会组织两到三次请外面的培训师来进行培训，包括员工的心态，职业化素养，执行力，商务礼仪等等。

制定目标以后，在运营过程期间发现一些问题要及时地进行调整，有了好的过程必然会有一些好的结果，所以第三方面就是“重结果”。比如销售端是周目标、月目标、季度包括年度目标的完成；教学这边扩科的目标、课消的目标有没有达成；学管这边续费的转介绍的目标有没有达成。

目标是否达成都有一些正向和负向的激励，有个人的也有团队的。同时针对学管和销售会有个人的 PK，分组的 PK。没有完成的要进行“乐捐”的活动，所有“乐捐”都是作为后续校区团队建设的经费来源；达成了会有一些奖励，就是让大家时时刻刻要把整个业绩目标放在首位。

“重结果”真的非常关键。

现在我们管理团队每个人每个月至少要沟通两次，必须要进行深入沟通。针对这些一线老师们，核心的人员每个月也要进行座谈访谈，一对一的交流，要充分地了解他们的心理活动，对管理的一些认知，包括对校区的这种建议意见等等。

稳定期的特点是校区人数趋于饱和，团队把更多的精力放在服务上面，更多关注的是续费和现有学员的转介绍。

第一，稳定期的特点就是定员定岗，职责明确，流程清晰。

第二，是常规服务的展开。每周回访，每月家长会，隐患的排查，考前梳理等等，更多的是要教学部和学管部这两个部门进行配合，这也是我们的常规性服务。

第三，是数据监督。我们校区每个月会有自己的月考，一般两到三周会组织一次，各个学科循环考，确保每个学科每个月都有一次这样的月考。结合学校的月考、期中考试、期末考试的一些进步率，失败率等等做数据的比较把控。这个阶段我们会把续班率包括转介绍、扩科配合教学去形成一定的关联，会设定关于教学岗位的续班率的要求。教学主管他的整个薪资架构中间很重要的一块就是课消。

第四，内部自查。老师给学生会做定期的服务，包括跟家长的交流反馈到底有没有做，教学的负责人必须要定期地进行回访。同时校区的执行校长要定期地进行一些抽查，数据包括服务内容及时性的抽查，防止出现一些偏差。

第五，是要求建立完善的培训体系，建立各个岗位的标准化流程，配合专业化的培训，去建立年度的、月度的、再分解到每周的培训内容。